Programas de fidelización: ¿por qué nos tratan igual si no lo somos?

Ya hemos visto en anteriores ocasiones cómo la fidelización de clientes está sufriendo un cambio ante el agotamiento de los programas tradicionales, la excesiva proliferación de programas, la saturación del consumidor o la comoditización del descuento. Los nuevos enfoques de Fidelización Social (Social Loyalty) suponen la evolución natural de estos programas.

La principal clave de la evolución de los programas está siendo el avance en procesos de analítica (Big Data) en los que, adicionalmente a la información transaccional, se incluye aquella información del cliente que hasta ahora estaba fuera del conocimiento de la empresa: la información social (sus comportamientos, gustos, conexiones…). Es lo que se denomina Social CRM.

Mediante el Social CRM, en los nuevos programas de Social Loyalty, conseguiremos realizar una aproximación mucho más personalizada al cliente mientras, en paralelo, conseguiremos un mejor aprovechamiento de la información que nos da el  cliente para la realización de campañas y otras acciones.

Dentro de las acciones personalizadas, toma especial relevancia la nueva concepción que puede realizarse de los sistemas de recompensas del programa.

Estas recompensas han sido hasta ahora un elemento importante dentro de los programas de fidelización, si bien debe tenerse en cuenta que su transcendencia debe de ser limitada dentro de la visión global de la estrategia de fidelización del cliente.

Hasta ahora, los programas de fidelización mantenían un sistema de recompensas basados en la generación de unos puntos asociados fundamentalmente al histórico de consumo. La redención se ha realizado, normalmente, mediante dos tipos de recompensas:

  • Descuentos en productos de la propia compañía: el más recomendable si se parte de la base de que el cliente tiene de por sí un interés en estos productos que ya consume. También supone un menor coste a la compañía al incurrirse en costes de transacción internos (reinversión) y, especialmente, si tenemos en cuenta que la mayoría de estas ofertas van destinadas a cubrir valles en la demanda. Entre este tipo de programas encontramos los de viajero frecuente, cadenas de restauración, hoteles, compañías de telecomunicaciones, gasolineras…
  • Catálogo de productos: normalmente con cierta relación con la marca, pero muchas veces condicionados por las alianzas y negociaciones que mantenga la marca con los distintos partners. Estos sistemas de recompensas se encuentran generalmente en tarjetas de crédito o programas de fidelización multisponsor.

Este modelo, no obstante, plantea los siguientes inconvenientes:

  • Recompensas comunes para unos clientes distintos: cada cliente tiene unas expectativas distintas de la marca, por lo que los premios recibidos no siempre encajan dentro de las expectativas de cada cliente.
  • Análisis económicos analizados de manera global: se aplican de manera automática los mismos esquemas a todos los clientes. Aun sabiendo que la rentabilidad de las acciones será distinta en cada segmento o cliente, el retorno del programa se analiza de manera conjunta.
  • Escaso valor percibido por el cliente: los puntos acumulados muchas veces se contabilizan por decenas de miles, si bien, en la práctica, el cliente apenas puede  obtener el ahorro de unos pocos euros. En otras ocasiones, supuestos beneficios o grandes descuentos reservados para los programas de puntos son difíciles de materializar ante una demanda que supera a la oferta.
  • La definición de valor ha cambiado para el consumidor: los premios ahora se ven más como parte de un pack completo cuando se compra un producto y no tanto como una ventaja adicional.
  • Complejidad: las recompensas suelen consistir en distintos premios, la redención no resulta fácil, no siempre están claros los criterios de generación de puntos…

Ante esto, los nuevos modelos de fidelización social deben de buscar sistemas de recompensa que permitan una retribución individualizada a cada cliente en función de sus expectativas y necesidades (personalización de la recompensa), del comportamiento que se quiera incentivar en el cliente (incentivos personalizados) y del valor que éste aportará a la marca (inversión personalizada).

Distintos clientes, distintas recompensas: personalización de la recompensa

Como hemos visto, cada cliente es distinto y tiene distintas motivaciones, aspiraciones, gustos… Hay algunos que, por su personalidad o por su situación personal, mostrarán con una mayor preocupación por el ahorro, la calidad en la atención o cuestiones más racionales, mientras que otros se sentirán más atraídos por cuestiones más emocionales, como pueden ser reconocimiento personal, diversión, compromiso con la sociedad…

Ante esto surge la necesidad de replantear los esquemas de incentivos y recompensas, concibiendo un nuevo modelo en el que estos aspectos estén mucho más focalizados en las necesidades reales de cada uno de los clientes analizado de manera individual.

Así, debemos dejar al margen premios generales o por segmento, buscando una flexibilidad a la hora de otorgar beneficios, descuentos o promociones. Las recompensas a otorgar en un programa deben de ser lo suficientemente versátiles como para poder ofrecer a su base de clientes distintas alternativas de premios. Incluso si se quieren plantear con un claro componente económico, el programa predictivo  se adelantará al cliente y percibirá cuál es la recompensa que maximizará la satisfacción del cliente.

De ese modo, un cliente se sentirá más cómodo con un programa en el momento en que perciba que se adapta a lo que necesita, mientras que a la empresa le permite eficientar la inversión en recompensas al maximizar la relación entre satisfacción del cliente y coste asociado.

Esta satisfacción viene definida por el valor percibido de la recompensa, que será más alto en cuanto permita cumplir necesidades que hemos detectado en el cliente.

Mediante esta filosofía podemos otorgar a aquel cliente más sensible al descuento aquella promoción que el sistema de Social Loyalty identifique como óptima teniendo en cuenta la utilidad para el cliente y el coste que implica para la empresa. Un ejemplo sencillo podría ser la otorgación de un descuento válido para la franja horaria concreta en la que el cliente suele comprar. Este descuento, pese a no ser muy cuantioso, será percibido como altamente útil y positivo por el cliente. Más adelante veremos cómo, no obstante, esta oferta no tiene por qué ser óptima desde el punto de vista del incremento en el valor del cliente.

Por el contrario, a otros clientes con otras sensibilidades quizás aprecien en mayor medida obtener beneficios exclusivos, sentirse parte de una categoría superior o, incluso, poder donar parte de sus puntos a una obra social.

Este planteamiento, no obstante, debe de ser ofrecido al cliente de manera muy dirigida pero sin eliminar completamente una capacidad decisoria que éste valora especialmente, ya que nunca seremos plenamente capaces de predecir completamente las reacciones del cliente.

Frente al modelo convencional en el que los clientes se han visto desbordados ante amplios catálogos de puntos en los que apenas podía llegar a tener interés por unos pocos, ahora en los modelos de Social Loyalty la clave radica en ser capaces de ofrecer al cliente una elección entre unos pocos premios ya filtrados (en base a sus gustos identificados) y con elementos como sencillez, transparencia y facilidad de obtención o canje.

Distintos clientes, distintos objetivos: incentivos personalizados

Otro aspecto fundamental es el objetivo que se buscan con las recompensas. Tradicionalmente, el objetivo principal de un programa ha venido definido a nivel estratégico consistiendo, habitualmente, en un aumento del consumo de cada cliente a través del incremento de la lealtad de éste hacia la marca. Los sistemas de recompensa se definían a continuación con el fin de incentivar ese objetivo, aplicándose mayoritariamente a todos los clientes.

Sin embargo, dados los diversos tipos de relaciones que mantiene un cliente con la empresa ¿tiene sentido buscar el mismo objetivo en cada uno de ellos?

De hecho, una de las principales críticas a los programas de fidelización ha sido la de premiar a aquellos clientes fieles a la marca que ya han alcanzado la cota máxima de consumo. Es cierto que parte de esa fidelidad puede venir como consecuencia de los incentivos que recibe el cliente, si bien, ciertamente, no siempre tiene por qué ser así.

De ese modo, respecto a la problemática tradicional de realizar acciones sobre clientes no incrementales, deben identificarse estos clientes, reduciendo el coste del incentivo a otorgar o, de ser posible, buscando otros incentivos que permitan fortalecer su percepción de la marca, nuevas vías de crecimiento comercial (venta cruzada) o, incluso, aprovechar su fuerte relación potenciando su conversión en embajadores de la marca (prescripción).

De esta manera, variará la acción a incentivar y el tipo de recompensa a otorgar al cliente en función de los distintos objetivos perseguidos: aumentar nuestra cuota en su share of wallet, potenciar la recurrencia de su compra, fomentar su prescripción o captación de clientes en su círculo de influencia,  ampliar la información que tenemos de ellos, cambiar sus hábitos de consumo hacia momentos de mayor interés para la marca (horas valle)…

Así, los incentivos también pueden suponer una herramienta comercial de interés. Como ejemplo, podemos ver el caso de un cliente que muestra tener un alto consumo en una cadena de supermercados. Sin embargo, el CRM social identifica que nunca ha comprado pienso para perros en un establecimiento de la cadena, pero que en las redes sociales afirma tener perro. ¿No sería interesante hacerle una oferta de nuestro pienso para perros?

Distintos clientes, distinta inversión en beneficios

Con los nuevos modelos de Social Loyalty pueden buscarse distintos objetivos en función de la relación que cada cliente tiene con la empresa y con un coste para la empresa consecuente con el valor del cliente que arroja su histórico de consumo y todo aquello que el cliente hace por la marca en el mundo social.

Es lo que se define como valor de cliente, en donde cada consumidor será objeto de un rating en donde se determine todo lo que ha hecho por la compañía y el crecimiento que puede llegar a tener.

Sólo mediante ese análisis podremos optimizar la ecuación que permitirá alcanzar unos objetivos concretos para un cliente con un coste siempre inferior al incremento del valor del cliente que supondrá la acción.

Esto supone un gran cambio respecto a los programas tradicionales, en donde los premios se dan exclusivamente en función de lo que el cliente ha hecho hasta ahora por la marca.

En resumen

Las recompensas, por lo tanto, deben servir como engranaje de la estrategia de fidelización, ayudando a la marca a dirigir la relación que mantiene con el cliente.

Estas recompensas deben personalizarse en un proceso de análisis microsegmentado o individuaizado ya presente en diversas esferas del marketing como la publicidad, en la que ya nos es servida de manera personalizada.

Es clave en este modelo que los clientes no sean capaces de percibir la diferencia y evitar cualquier agravio comparativo (igualmente existentes en los programas tradicionales), algo que sólo se conseguirá mediante una óptima atribución de recompensas en función de las expectativas del cliente.

También resulta necesario que el modelo resulte lo más fácilmente comprensible para el cliente. Dada la complejidad de la analítica nunca se podrá llegar a explicar el funcionamiento concreto de ésta al cliente, si bien siempre se deberán trasladar sus principales líneas con el fin de que el cliente conozca los principales aspectos premiados.

En definitiva, se trata de cómo hacer que el cliente reciba lo que más le gusta, con el fin de potenciar aquellos aspectos que le interesan a la marca y con un coste menor que el beneficio que se espera obtener de la acción que protagoniza.

Es, aprovechando las fechas en las que se escribe este post, algo parecido a acertar con el regalo de Navidad idóneo con un presupuesto limitado.

 

Imagen de Mathias D

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