La estrategia está sobrevalorada

La estrategia está sobrevalorada

La estrategia está sobrevalorada

Cuando pienso en nuestra empresa, me gusta pensar a medio y largo plazo. Eso coloquialmente se denomina estrategia (aunque hoy en día se le llama estrategia a cualquier cosa), un concepto acuñado en el entorno militar que Peter Drucker transfirió a la gestión empresarial.
El problema es que Drucker, a quien admiro profundamente, vivió en el siglo XX. Y no me voy a poner pesado con lo del cambio de era, de paradigma y esas parafernalias, pero es evidente que algunas reglas del juego del monopoly podrían estarse quedando obsoletas en el siglo XXI.

Otro padre de la estrategia corporativa es Michael Porter, gurú creador de conceptos tan divertidos como la cadena de valor y las cinco fuerzas competitivas. Porter fundó Monitor Consulting, una consultora -estratégica- que ayudaba a sus clientes a crear ventajas competitivas de manera permanente aplicando el principio de las 5 fuerzas. La consultora quebró recientemente. Parece que tuvo problemas para aplicarse su propia medicina. O quizá resulte que su medicina ya no era válida a estas alturas, porque ¿qué significa construir ventajas competitivas sostenidas en el tiempo? ¿Hacer lobby para conseguir que los gobiernos aprueben leyes que protejan artificialmente las ventajas de un determinado grupo de empresas?

Estamos convencidos de que este siglo no pertenecerá a los que crean “barreras de entrada” a la competencia, sino a la “empresa social”. Un tipo de empresa que crea valor a sus clientes o usuarios, a los accionistas y a la sociedad. Sí, también a la sociedad. En el siglo XX se decía que la empresa sólo tenía que aportar beneficio a sus accionistas y preocuparse de ganar dinero (también esto lo defendía férreamente Porter, por cierto, que recientemente se ha visto obligado a recular). Pero, ¿quién quiere ese tipo de empresas hoy día? Hoy, que sabemos que es probable que el consumo en las sociedades occidentales no siga creciendo de manera continuada como ocurría en el siglo XX. Hoy, que nos preocupa el planeta y la ecología, el bienestar físico, la paz mundial. Hoy, que somos más conscientes que nunca, de que la felicidad es un camino, no una meta.

Para crear valor de manera permanente a las personas y a la sociedad, las empresas sufrirán una presión frenética en busca de la innovación. En la era digital, las barreras de entrada se reducen y es aún más fácil copiar, emular, mejorar productos, conocimiento, servicios. Todo cambia demasiado rápido, y no podemos tardar meses en desarrollar, lanzar, reflexionar. Y en ese contexto, el largo plazo que define a la estrategia pierde valor. La digitalización cambia las reglas del juego e impone nuevos procedimientos. El lean manufacturing que inventó Toyota, se ha colado en todos los ámbitos y tenemos lean startups, lean software development, lean marketing

Las empresas deben aprender a incorporar metodologías fulminantes de prueba y error: recogida de datos, análisis, corrección, acción, … Debemos aprender a fallar de manera ágil, rápida y eficiente. Hoy necesitamos “thinkersdoers”.

En un entorno volatil, el thinker tiene que ser doer al tiempo. De lo contrario, no experimentará ni podrá tomar los datos por sí mismo. Cuando lea los aprendizajes de otros en un libro, habrán quedado ya obsoletos. Por eso nos atrevemos a decir que la estrategia está sobrevalorada. El siglo XXI requiere una flexibilidad inusitada y el camino se define andando el camino, no mirando Google Maps.

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